PROCESSUS DE CHANGEMENT (ADOPTER LES STRUCTURES DE DÉVELOPPEMENT À LONG TERME DU PARTICIPANT) DANS DEUX ORGANISMES DE SPORT POUR LA JEUNESSE

Mercredi, Novembre 30, 2016 - 09:03

Le Centre de documentation pour le sport (SIRC) est heureux de collaborer avec Sport Canada à la mise en commun des recherches en cours sur des sujets à l’appui des politiques et des programmes de sport de qualité. Cette semaine, nous vous faisons part des points saillants qui se dégagent d’un article récent relatif à une étude sur le PROCESSUS DE CHANGEMENT (ADOPTER LES STRUCTURES DE DÉVELOPPEMENT À LONG TERME DU PARTICIPANT) DANS DEUX ORGANISMES DE SPORT POUR LA JEUNESSE.

Modifying Tradition: Examining Organizational Change in Youth Sport. Legg, J., Snelgrove, R., & Wood, L. (2016). Journal of Sport Management, 30(4), pages 369 à 381.

Points saillants de la recherche du SIRC

Les organismes de sport sont soumis à une pression croissante afin d’offrir aux jeunes des programmes de sport qui répondent aux besoins dans ce domaine, à savoir encourager la participation générale et former des athlètes pour qu’ils atteignent leur plein potentiel compétitif. Pour atteindre ces deux objectifs, il faut apporter des changements aux structures et aux programmes existants de nombreux organismes de sport, non seulement sur le plan de l’offre, mais également dans toute la hiérarchie de direction (valeurs organisationnelles générales). Peu de recherches ont été faites, à ce jour, dans le domaine du changement organisationnel dans le sport pour la jeunesse. Par conséquent, cette étude avait pour objectif d’examiner le processus de changement dans le sport pour la jeunesse en relevant l’impulsion du changement, les réactions au changement des parties prenantes et les facteurs qui ont nui ou aidé au processus de changement. Deux associations de soccer pour la jeunesse de l’Ontario qui font l’objet d’un remodelage structurel à long terme mandaté par l’Association de soccer de l’Ontario (modifications aux règlements et aux structures pour les joueurs âgés de moins de 12 ans reflétant l’adoption de la stratégie du développement à long terme du joueur) sont les sujets de la présente étude.

L’approche d’étude de cas qualitative a été appliquée en s’appuyant sur la base théorique du modèle intégré de changement organisationnel de Cunningham (2002). Les participants à l’étude étaient des entraîneurs, des parents ou des membres des comités de deux clubs de soccer pour jeunes en Ontario ainsi que des membres du personnel de l’Association de soccer de l’Ontario. Des entrevues semi-structurées ont été menées avec un codage thématique des transcriptions créées relativement au cadre théorique. Les participants ont relevé des facteurs clés qui jouent sur la mise en œuvre et la réussite du changement.

Conséquences théoriques

En examinant le cadre théorique du changement, l’étude actuelle a permis de constater qu’il fallait un changement radical (par opposition à un changement convergent) pour complètement transformer la conception de la ligue de soccer et l’axer sur des principes de développement des athlètes. Les aspects suivants du changement organisationnel dans le cadre du modèle théorique ont été mis au jour :

Désinstitutionalisation – Dans cette étude de cas, la désinstitutionalisation a été décrite comme étant la décision calculée d’améliorer le soccer sur le plan stratégique en Ontario. Les pressions qui sont à l’origine du changement se concentrent sur les points suivants :
1. Pressions politiques – Intégration des principes du développement à long terme de l’athlète d’Au Canada, le sport c’est pour la vie afin d’améliorer le rendement des athlètes d’élite tout en encourageant le maintien des athlètes dans le sport canadien. L’Association canadienne de soccer (ACS) a adopté ces principes afin d’améliorer l’efficacité de son programme, et l’Association de soccer de l’Ontario (ASO) a emboîté le pas et s’est conformée aux lignes directrices élaborées afin de répondre à la pression d’à améliorer le développement d’athlètes d’élite et le maintien des joueurs. Pour les clubs, on a relevé des pressions politiques externes, tant au niveau de l’ACS que de l’ASO et des clubs, sous la forme d’avantages liés à l’adhésion, et les changements ont été exigés en raison de la dépendance envers ces organismes.
2. Pressions sociales – La pression qui s’exerce à l’égard du maintien des joueurs s’appuie sur la valeur sociale accordée à l’augmentation de l’activité physique pour que les Canadiens restent actifs toute leur vie. Cette vision est reflétée sur les clubs de soccer : il n’est pas acceptable socialement de ne pas offrir de programmes qui permettent de participer à tout âge.
Création d’un nouveau modèle – À partir du modèle de changement de Cunningham, l’ASO a créé un nouveau modèle organisationnel en adoptant le point de vue de l’écologie des populations, en évaluant les pratiques exemplaires appliquées par d’autres pays en vue de découvrir de nouvelles conceptions réussies, en menant des recherches en Ontario et en ayant recours à un comité consultatif d’experts.
Communication avec les parties prenantes – Les auteurs recommandent d’ajouter un niveau de communication au modèle de Cunningham (2002) en s’appuyant sur cette étude. Cela renforcerait l’importance de la communication avec les parties prenantes dans le cadre du processus de changement, la recherche ayant laissé entendre que le changement pouvait ne pas réussir si les stratégies de communication étaient inefficaces. Il est recommandé d’utiliser des sources de communication officielles. Dans la présente étude de cas, les bénévoles ont communiqué les lignes directrices modifiées à différents niveaux en raison du peu de ressources disponibles, ce qui signifie que les messages ont été émis hors de l’aire d’influence de l’ASO. Lorsqu’on utilise des voies de diffusion non officielles, les communications risquent de subir des influences négatives plutôt que d’être transmises de la façon positive dont l’organisme essaie de faire passer son message. Les parties prenantes ont reçu des messages à géométrie variable au sujet du processus de changement étant donné qu’il y avait plusieurs interprétations possibles des lignes directrices que les clubs avaient mises en place en fonction de différentes perceptions. La responsabilité d’informer les équipes du changement incombait en grande partie aux entraîneurs.
Acceptation ou rejet du modèle – Les parties prenantes affichent trois types de réactions face au changement : acceptation, ambivalence ou rejet. L’ambivalence fut la réaction la plus commune, certaines parties prenantes donnant leur appui au changement dans certains cas et exprimant un rejet dans d’autres, et certaines indiquant qu’elles n’aimaient pas le changement tout en soulignant les répercussions positives que celui-ci peut avoir sur les jeunes participants. Les aspects positifs du changement incluaient les points suivants : niveau approprié à l’âge, perfectionnement des compétences et environnement d’apprentissage. On a cependant relevé qu’en l’absence de marquage des points, la valeur associée à la compétition disparaissait. En raison des pressions et des structures de l’ASO, le changement s’est avéré obligatoire pour beaucoup de clubs, mais certains ont envisagé de le rejeter. Les auteurs suggèrent d’apporter un autre changement au modèle de Cunningham afin de pouvoir y intégrer la possibilité d’accepter ou de rejeter le changement.
Facteurs modérant le rythme du changement – En s’appuyant sur les constatations issues de cette étude, l’ambivalence a été ajoutée au modèle de Cunningham modifié en tant que troisième « facteur modérant le rythme du changement », parallèlement à l’inertie et à l’entropie. Là où l’administration était réticente au changement, entre autres facteurs, celui-ci s’est fait à un rythme plus lent que là où l’on appuyait la nouvelle philosophie.
Facteurs modérant la mise en place du changement – Le modèle de Cunningham met en évidence quatre facteurs qui jouent sur la mise en place du changement : capacité à passer à l’action, dépendance envers les ressources, dépendance envers le pouvoir et solutions de rechange disponibles. Dans le cas étudié, les clubs ont mentionné avoir eu du mal à trouver le temps de mettre en place le changement, en particulier en raison du petit nombre d’employés à temps plein par rapport aux bénévoles. Parmi les autres problèmes de capacité qui ont été relevés, mentionnons les suivantes : ressources financières des clubs, valeurs auxquelles les bénévoles adhèrent et planification. La dépendance envers les ressources a forcé la plupart des clubs à appliquer le changement étant donné que la plupart d’entre eux ne seraient pas en mesure de prendre en charge les structures et les procédures officielles soutenues par l’ASO (assurances, ateliers pour les arbitres, ressources en matière d’entraînement, etc.). S’il existait des solutions de rechange autres que la mise en place du changement, la plupart des clubs ont reconnu qu’apporter des modifications était le meilleur des choix pour eux.
Un nouveau modèle – Le modèle de Cunningham permet d’apporter des modifications au processus de changement parallèlement au processus s’appuyant sur les influences et les facteurs de modération discutés ci-dessus. Cependant, pour achever le processus, il faut procéder à un changement de registre. Les organismes analysés dans cette étude ont mis en place une version modifiée du modèle de changement demandé, ce qui amène à l’adoption d’un nouveau modèle : « ... les pressions pour mettre en place le changement et les efforts individuels déployés par les membres du comité, les entraîneurs et les parents ont été relevés comme ayant facilité le processus de changement. La collaboration limitée avec les parties prenantes, des malentendus dus à un manque de communication et la capacité organisationnelle limitée ont eu des répercussions négatives sur le processus de changement. »

Conséquences pratiques

Lorsqu’un organisme fait connaître les motifs d’un changement et communique les nouvelles procédures à suivre, il doit devenir la voix dominante et stratégique contrôlant l’information diffusée.
La prise de décision au sujet du changement est plus efficace lorsque les organismes montrent des capacités d’apprentissage social et d’adaptation environnementale qui sont influencées par la réflexion stratégique et non seulement par les pressions.
Il est possible de réduire la résistance au changement, voire de l’éviter, en faisant participer les parties prenantes de tous les niveaux au processus de prise de décision.
« La mise en application d’un changement par des organismes de sport exige un degré élevé de capacité organisationnelle; les organismes dirigeants doivent prendre cette réalité en compte et établir des plans stratégiques connexes lorsqu’ils exigent un changement radical. »

Recherches futures

Élargir le champ à plus de deux clubs locaux, afin de peut-être dévoiler des perceptions ou des facteurs supplémentaires jouant sur le processus du changement.
Dresser une liste exhaustive des facteurs qui modèrent la mise en place du changement.
Étudier à quel point les facteurs d’acceptation, de rejet ou d’ambivalence jouent sur le rythme du changement.
Analyser les modificateurs particuliers possibles pour le secteur.
Concevoir un sondage à grande échelle pour arriver à cerner le point de vue d’un grand nombre de personnes, ce que n’a pas pu faire la présente étude, de conception qualitative.

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