Bienvenue dans ce quatrième chapitre du cours sur la gouvernance du sport, nous traiterons de l'équilibre des fonctions et des responsabilités entre les activités propres à la gouvernance et celles concernant les activités quotidiennes des organisations.

Dans ce chapitre, nous allons:

• Rôles et responsabilités
• La différence entre le CA et la division des opérations
• Recommandations
• Chapitre 4 Quiz

Aperçu

Le rôle du conseil est de régir et non de gérer l'organisme. Le conseil doit veiller à l'exercice d'une gestion efficace, mais il doit prendre garde à ne pas se laisser enfermer dans la gestion et les opérations quotidiennes. Il doit fixer une stratégie et une vision de haut niveau, puis veiller à ce qu'elles soient suivies. Dans certaines situations, il arrive qu'un conseil national soit appelé à faire plus que régir. Celui-ci doit alors être en mesure de faire la distinction entre son rôle de gouvernance et son rôle lié à la gestion ou à l'administration afin de s'assurer de consacrer suffisamment de temps à la gouvernance .

Le manque de clarté dans les rôles de celles et ceux qui dirigent les bénévoles et le personnel est source de conflit et de confusion, et un gaspillage de ressources précieuses. Mélanger les rôles finit par nuire à la fonction de leadership du conseil et par perturber celles et ceux qui assument des responsabilités de gestion et d'administration.

Comment est-ce fait ?

• Le conseil veille à ce que l'organisme exerce une gestion avisée, et établit et entretient une relation fonctionnelle constructive avec le chef de la direction/chef du personnel

• Une répartition claire des rôles et des responsabilités du conseil et du chef de la direction/chef du personnel est mise par écrit

• Les directeurs doivent rester concentrés sur la gouvernance stratégique et non sur la gestion et les résultats opérationnels

• Les directeurs évitent tous les conflits d'intérêts réels, éventuels et perçus

• Le conseil veille à ce que tous les comités et sous-groupes apportent aux priorités stratégiques de l'organisme et fonctionnent selon des mandats et des responsabilités clairs.

Quelle est la différence entre le CA et la division des opérations?

Éléments à prendre en compte :

• Nouer un partenariat avec le chef de la direction/chef du personnel 
  D'un partenariat judicieux entre le conseil et le chef de la direction/chef du personnel émergera un leadership fort ressenti dans tout l'organisme. Comme dans tous les partenariats, les parties doivent connaître et respecter les points forts et les points faibles de l'autre. Toutes les parties doivent parfaitement comprendre leurs rôles, leurs responsabilités et les liens hiérarchiques. De mauvaises relations influent forcément sur les résultats de toutes les ressources humaines d'un l'organisme.

• Préciser qui fait quoi 
  Cette tâche est complexe et revêt des contours un peu flous. La plupart des directeurs ont déjà occupé des postes à titre bénévole avant d'accepter un poste de directeur d'un organisme national. En qualité de bénévoles, ils sont peut-être habitués à tenir des rôles qui n'ont plus lieu d'être dans un conseil de gouvernance. Il faudra, dans l'orientation dispensée, clarifier les rôles et les responsabilités des directeurs d'organisme national sans but lucratif.

• Établir une norme de clarification des rôles 
  Dès qu'un conflit émerge concernant la responsabilité d'un acte posé ou omis, penchez-vous sur la question sans attendre. Dans le cas contraire, il risquera de s'envenimer et les relations pourraient se dégrader. Le chevauchement ou la duplication des rôles tout comme l'absence de responsable à certains rôles sont des indicateurs de manque de clarté. Il faut en cas de conflit aborder les points suivants avec les personnes concernées : Que s'est-il passé ou non? Pourquoi? Comment faudrait-il agir dans l'avenir? Un simple échange, sans réprimande, peut permettre d'éviter que la situation se reproduise et d'établir des normes sur lesquelles se fonder pour tirer régulièrement au clair les situations difficiles.

• Clarifier les intérêts particuliers des membres du conseil 
  Les conseils sont formés de personnes qui proviennent de milieux différents et qui nourrissent des passions différentes, p. ex. entraîneurs ou officiels, liens provinciaux, intervenants de haut niveau. Des liens de loyauté non déclarés peuvent figurer au cœur de nombreux dossiers et conflits, et la qualité des décisions peut être compromise par des intérêts personnels. Un directeur élu doit toujours agir au mieux des intérêts de l'organisme. Même si ce n'est pas toujours simple, les directeurs doivent éviter de favoriser des intérêts particuliers et fuir l'esprit de clocher.

• Éclaircir la situation des directeurs qui assument des tâches bénévolement 
  Dans de nombreux organismes, des bénévoles peuvent occuper plusieurs postes et tenir différents rôles. Cela peut poser problème si les directeurs tiennent des rôles en lien avec des dossiers opérationnels. Il est fondamental de séparer les responsabilités de gouvernance des directeurs des autres fonctions dont ils peuvent être responsables. Une distinction claire entre la fonction stratégique et opérationnelle doit être maintenue. Le conseil ne devrait pas s'occuper de questions opérationnelles.

• Mettre en place un système d'évaluation du rendement du chef de la direction/chef du personnel 
  Le rôle principal du conseil est de contrôler et d'évaluer la gestion, les opérations et les résultats de l'organisme compte tenu du plan stratégique en vigueur. Le chef de la direction/chef du personnel est responsable de l'atteinte des résultats fixés par le conseil; il est donc important de concevoir et de mettre en place un système d'évaluation qui mesure les résultats atteints par rapport aux objectifs convenus et qui fournisse une rétroaction utile régulière au chef de la direction/chef du personnel.

• Instaurer un climat de confiance constructif 
  Prendre le temps d'instaurer un climat de confiance et de concertation constructif est un investissement rentable. Par exemple, on peut parler de climat de confiance lorsque les directeurs sont à l'aise pour approuver des politiques à partir des avis et des conseils motivés de la direction. En l'absence d'un climat de confiance et sans soutien, toutes les décisions et toutes les actions seront suspectes. On passe alors davantage de temps sur le processus, sur la manière dont les choses sont faites et sur les responsabilités au détriment de l'action. Si l'air ambiant est toxique, il faut le traiter.

• Déléguer la prise de décision 
  Déléguer des pouvoirs à un groupe ou à une personne compétente est un outil qui a son importance dans l'utilisation plus efficace des ressources humaines. Lorsqu'une personne ou un comité assume des responsabilités décisionnelles qui le concerne, la motivation et l'engagement montent d'un cran. Le conseil doit veiller à ce que des mécanismes de régulation soient en place en matière de prise de décision.

Recommandations:

 la gouvernance de votre organisation; aide possible d'experts externes

 les occasions pour améliorer la gouvernance

Établir les priorités et les responsabilités:

• Au Conseil d'Administration, ses responsabilités

• À la division des opérations, la responsabilité du directeur général

• Mixte , collaboration du Conseil d'Administration et du directeur général, mais responsabilité du Conseil d'Administration

Identifier si vous avez la capacité et les ressources nécessaires

• Dans l'affirmative, clarifier et élaborer les moyens et leur mise en œuvre

• Dans la négative, solliciter des experts en matière de gouvernance .

En bref

Dans ce chapitre, nous avons appris ce qui suit:

• Comment s'assurer de la définition claire des rôles de gouvernance et des rôles propres aux opérations

• Quelle est la différence entre les rôles propres au CA et propres aux opérations

• Recommandations en matière des rôles et des responsabilités : établir un partenariat avec le DG/cadres supérieurs, préciser les tâches de chacun, définir une norme de clarification des rôles, clarifier le rôle des intérêts spéciaux des administrateurs, clarifier les tâches bénévoles des administrateurs, déterminer un système d'évaluation de la performance à l'intention du DG/cadres supérieurs, installer une atmosphère de confiance et de soutien mutuel et déléguer la prise de décision

• Avancer, c'est évaluer, identifier, élaborer et déterminer les rôles et les responsabilités.

Quiz

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