Bienvenue dans ce sixième chapitre du cours sur la gouvernance du sport, nous traiterons de l'importance d'avoir les bonnes personnes aux bons postes au sein du CA et de la division des opérations de l'organisation.

Dans ce chapitre, nous allons:

• Des ressources humaines
• Orientation du Conseil d'Administration
• Planification de la relève
• Recrutement au CA
• Évaluation du CA
• Recommandations
• Chapitre 6 Quiz

Aperçu

Les personnes constituent la ressource la plus précieuse de tout organisme de sport, dont la réussite repose largement sur la qualité et le sens de l'engagement de ses bénévoles et le personnel.

Les organismes de sport doivent optimiser les contributions de leurs effectifs, à tous les niveaux. Renforcer le sens de l'engagement et la capacité des personnes de l'organisme peut faire toute la différence dans l'accomplissement des plans et des priorités. Les mesures prises par les directeurs peuvent démontrer que le capital humain est important.

Le CA recrute tout le personnel nécessaire à son fonctionnement et celui des comités. Il lui donne son orientation, favorise le développement des connaissances et des habiletés de ses membres et de ses comités, planifie la relève des administrateurs et du président et procure une rémunération convenable, d'habitude sous forme de reconnaissance et de développement personnel.

Comment s'y prendre?

• Les nouveaux administrateurs sont initiés à leurs rôles et aux pratiques de l'organisation
• Les administrateurs profitent d'une formation continue et d'un appui dans la réalisation de leurs tâches
• Le CA évalue annuellement sa performance et planifie son développement
• Le CA s'engage à planifier la relève avec l'aide du comité de nomination sensibilisé aux besoins de l'organisation en matière de gouvernance
• Le CA est constitué d'un ensemble d'individus reflétant bien les membres de l'organisation
• Les ressources humaines sont valorisées, gérées et appuyées avec la même diligence que les ressources financières
• Les organisations cherchent à identifier et attirer les personnes pouvant contribuer à leur organisation

Orientation du Conseil d'Administration

Les séances d'orientation des bénévoles sont des occasions précieuses de former, motiver et préciser les attentes. L'approche en matière d'orientation diffère selon la situation et le moment. Si la majorité des membres du CA sont nouvellement arrivés, vous pouvez impliquer tout le CA en demandant aux membres déjà en place de faire une présentation. S'il n'y a qu'un ou deux nouveaux membres au CA, la dernière chose à faire est de convoquer tous les membres pour une présentation dont ils connaissent le contenu.

Prenez bien note que des bénévoles bien orientés:

• Sont plus à même de se présenter aux réunions bien préparés, de poser des questions précises et de répondre aux attentes.
• Ils consacreront moins de temps à ressasser des éléments bien connus du personnel et du CA.
• Et plus encore, ils seront plus surs d'eux et en mesure de faire une différence pour votre organisation.

Recommandations

• La partie initiale de l'orientation du CA devrait se faire en face à face et en groupe, s'il y a plus d'une nouvelle personne. Si ce n'est pas possible, il vaut mieux organiser une conférence web, une conférence téléphonique traitant d'orientation que de ne rien faire.
• Il est préférable que ce soit le président qui dirige la réunion ou à tout le moins qui la commence. Ce fonctionnement a pour effet de marquer la séparation entre la gouvernance et la gestion en plus de donner du poids aux messages émis. Si le président n'est pas disponible, il faut demander à un cadre tel un ex-président, au président élu ou au président du comité de gestion des bénévoles.
• Plus d'un présentateur aide à maintenir l'attention et permet d'avoir une interaction plus détendue avec les dirigeants principaux de l'organisation. Il serait bien qu'un membre du personnel donne des renseignements au sujet des responsabilités du personnel.
• La modalité et la durée de la séance dépendent du nombre d'individus présents, de la quantité d'information à présenter, de la connaissance préalable de l'organisation de la part des personnes présentes et du temps dont ils disposent. Il faut faire attention à ne pas surcharger la présentation au détriment de la séance d'orientation. Les séances autorisant des discussions en groupe (pas seulement des questions et réponses) sont plus longues que celles où on présente de façon unilatérale de l'information. Il y a des sujets tels l'ACSV et les Finances qui mériteraient une séance en soi.
• Si la séance est présentée en face à face, assurez-vous que les hôtes installent une atmosphère détendue dans un local bien aménagé. Si l'occasion le permet, remettez des épinglettes, un vêtement portant la marque de l'organisation ou toute autre chose qui fera en sorte que le nouvel administrateur se sentira apprécié et faisant partie de l'équipe.
• Procurer ou non au préalable des documents pose un réel problème, car les besoins et les attentes de chacun sont tellement différents. Un petit document remis à l'avance semble la solution.
• Surtout, n'acheminez pas votre manuel de politiques ou un DVD avec la mention « À lire avant la réunion ». Si ces documents existent et j'espère que oui, on devrait les distribuer y compris les applications web au cours de la séance. Si vous faites une bonne présentation, les administrateurs seront plus enclins à lire les documents à la suite de la séance. La seule exception à cette approche viendrait de quelqu'un qui demande de l'information au préalable et qui est issu d'une culture où il faut se préparer avant d'assister à une présentation.
• En dernier lieu, il y a des organisations comme celle du curling par exemple qui trouvent utile d'apparier un nouvel administrateur avec un administrateur d'expérience. Cette façon de faire s'avère une excellente idée si l'appariement est bien fait. L'administrateur d'expérience doit être un modèle enthousiaste et désireux de jouer le rôle de mentor. Inversement, si l'administrateur d'expérience n'a pas cette attitude, la stratégie de pairage risque d'être désastreuse.

Planification de la relève

La division de la gestion a le devoir de s'assurer que l'organisation comprend sur une base continuelle du personnel hautement compétent. À cette fin, une des pratiques les plus importantes est de réaliser la planification de la relève avec brio. Il est quelquefois planifié qu'un employé quitte son emploi pendant qu'il est en fonction, quelquefois non. La cessation non planifiée d'un emploi peut être due à la maladie, à un décès ou à une piètre performance de l'employé. La fin planifiée d'un emploi se produit généralement quand l'employé modifie son plan de carrière ou de vie. Gérer le changement permet à une organisation de minimiser les faiblesses d'une organisation aux prises avec des transitions non planifiées.

Ce qu'on peut faire pour intégrer la planification de la relève dans la pratique

• Un plan stratégique indiquant clairement la mission de l'organisation et les priorités stratégiques actuelles. Idéalement, ce plan inclut des plans d'action spécifique mentionnant les responsables et le moment de leur mise en marche à la lumière de chacune des priorités élaborées.
• Mise à jour et gestion des politiques des ressources humaines au sujet de l'embauche, la supervision et le renvoi selon un mode équitable conforme aux lois du travail.
• Mise à jour des descriptions des postes à chacune des fonctions avec mention des principales tâches et responsabilités.
• Évaluation annuelle du personnel en fonction de la description de tâches et de l'atteinte des objectifs liée à ce poste.
• Élaboration d'un plan organisationnel indiquant le poste ou la personne prête à prendre la relève du personnel essentiel.

Recommandations:

• Ne pas attendre que le personnel quitte ses fonctions. Commencer dès maintenant.
  La planification de la relève est une pratique de premier plan dans la gestion du personnel, il ne s'agit pas d'une soudaine gestion de crise. En faire sa pratique dès maintenant.
• Mettre l'accent sur les politiques, les procédures et les pratiques et non sur les personnalités.
  La planification de la relève consiste à pourvoir rapidement et efficacement un poste et non pas à remplacer une personne donnée. S'assurer de la description juste des postes essentiels puis trouver la personne pour occuper ce poste. Ne pas rechercher un employé semblable, ou très différent, de l'employé précédent, mais plutôt la personne qui convient pour le poste.
• La planification de la relève : une responsabilité du gestionnaire et non seulement de l'employé. 
  La meilleure planification de la relève dépend 1) d'un partenariat entre la division de la gestion et les employés afin de bien définir le rôle des employés et les priorités actuelles et 2) du personnel s'assurant que la division de la gestion a toute l'information et les moyens pour combler le poste en question.
• La planification de la relève: en conformité avec les politiques des ressources humaines mises à jour.
  L'embauche de nouveaux employés doit être conforme aux politiques des ressources humaines mises à jour, et ce, pour s'assurer de pratiques d'emploi justes, équitables et conformes à la législation.
• La qualité de la planification de la relève: proportionnelle à la qualité du nouvel employé.
  La meilleure façon pour la division de la gestion d'indiquer clairement des attentes élevées à un nouvel employé est de s'assurer de l'excellence des méthodes d'embauche. Plus la gestion de la relève est élaborée et minutieuse, plus grande est la probabilité d'une embauche à cette fonction pour une longue durée.

Recrutement au CA

Le recrutement du personnel est une importante tâche du CA. Ce dernier n'est pas seulement responsable de l'embauche des cadres supérieurs de l'organisation, mais est aussi responsable de se doter d'administrateurs diversifiés et compétents pour la réalisation des tâches.

Le CA a aussi la responsabilité d'identifier et de former des comités, certains permanents (finances, gouvernance) et d'autres, ad hoc (événements, financement). On doit aussi s'assurer que les comités ont aussi le personnel suffisant et compétent.

Évaluation du CA

Les évaluations du CA devraient être intégrées régulièrement dans toute bonne gouvernance. L'évaluation du CA en matière de leadership efficace permet à l'organisation de garder le cap vers la mission selon la vision et le plan stratégique. L'évaluation du CA est généralement réalisée sur une base annuelle.

Le président du comité sur la gouvernance (ou son équivalent) devrait piloter ce processus d'évaluation. Le comité en question a la tâche de concevoir et de piloter l'évaluation ainsi que les questionnaires, les entrevues et les activités connexes. Ce comité a aussi la tâche de coordonner la récapitulation du processus, l'analyse et la présentation des résultats de l'évaluation au CA et des performances individuelles de chacun des administrateurs et présidents de comité.

Pourquoi les organisations évaluent-elles leur gouvernance?

• L'évaluation du CA est un mandat donné au comité de gouvernance ou au CA
• Au cours des processus de planification stratégique et de gestion du risque, on peut pointer les occasions ou déceler la nécessité d'évaluer et d'améliorer la gouvernance
• Un administrateur, un nouveau président ou un cadre supérieur peut manifester le désir (ou le goût de participer) à l'évaluation du CA
• Un membre de l'organisation, un organisme de financement, un donateur ou une autre partie intéressée peut demander la divulgation des pratiques et les résultats de l'évaluation du CA ou le CA peut avoir le désir d'améliorer la crédibilité du CA auprès d'un de ces groupes
• Une association ou un CA régional ou national d'un organisme à but non lucratif peut recommander des évaluations au nom d'un chapitre ou d'une organisation affiliée
• Les administrateurs peuvent demander du feed-back afin d'améliorer leur efficacité et leur impact

Quels sont les principaux niveaux d'évaluation?

• Évaluation du CA 
  Le CA doit évaluer sa propre efficacité à l'égard de son rôle et de son mandat. Au cours de ce processus, on peut faire l'évaluation des mécanismes et des processus utilisés pour la gestion des affaires de l'organisation.
• Au même titre que pour le CA, on doit évaluer l'efficacité et les résultats des comités.
• Président du CA ou présidents des comités 
  Ces évaluations portent sur l'efficacité du président du CA et des présidents de chaque comité en fonction de la description du poste et d'autres indicateurs de performance.
• Évaluation individuelle d'un administrateur au sein du CA 
  L'évaluation individuelle d'un administrateur au sein du CA peut prendre la forme d'une auto-évaluation en fonction de la description du poste. Elle peut aussi être réalisée par d'autres membres au sein du CA.

Recommandations pour des ressources humaines:

• Orienter les nouveaux directeurs 
  Les nouveaux directeurs ont besoin d'une orientation sur l'organisme, son plan stratégique, sa structure et sa gouvernance, y compris pour savoir qui prend quelles décisions. Trop souvent, les directeurs qui ne reçoivent aucune orientation entrent dans l'une de ces trois catégories : ils s'épuisent parce qu'ils essayent de tout faire; ils sont apathiques parce qu'ils ne savent pas comment s'y prendre; ou ils essayent de transformer l'organisme et l'amène là où il n'il n'était pas censé aller.
• Assurer la planification de la relève 
  La responsabilité du conseil en matière de planification de la relève du leadership est souvent négligée. Les directeurs se concentrent sur le présent uniquement, écartant l'avenir. Une gouvernance efficace implique d'identifier les futurs dirigeants et d'élaborer des possibilités d'encadrement et de développement professionnel à leur intention. Un plan de relève peut permettre d'assurer la santé à long terme de l'organisme, selon une approche ciblée afin d'atteindre les objectifs et les priorités convenus.
• Comité d'attribution des postes 
  Un comité d'attribution des postes détient la responsabilité en dernier ressort de recruter des bénévoles pour combler les besoins en matière de gouvernance à l'aide de personnes dotées des compétences définies par le conseil. Cependant, le repérage et le recrutement de bénévoles de qualité sont des responsabilités qui incombent à tous les directeurs. De plus, les règlements administratifs comportent des stratégies de renouvellement, telles que les limites de durée des mandats de directeur, afin d'assurer le renouvellement des énergies et des idées. Parallèlement, un conseil doit être doté de stratégies de continuité pour préserver la mémoire et la stabilité de l'organisme.
• Évaluer le rendement du conseil 
  Il est fréquent que les directeurs se perdent à un point tel dans la complexité de la gouvernance qu'ils oublient de mesurer leur propre rendement. Un examen annuel du rendement du conseil peut permettre de déceler les principaux domaines d'amélioration du fonctionnement du conseil, comme par exemple les points précis à améliorer, les domaines dans lesquels le conseil ne possède ni les compétences ni l'expertise nécessaires pour accomplir sa mission ou les aspects sur lesquels les attentes des directeurs ne sont pas satisfaites par le conseil ou l'organisme.

En bref

Dans ce chapitre, nous avons appris ce qui suit:

• Les personnes sont les ressources les plus importantes de tous les organismes de sport et on doit maximiser leur contribution à tous les niveaux.
• On peut maximiser l'efficacité d'un CA au moyen de l'orientation du CA, de la planification de la relève, du recrutement des administrateurs au CA et de l'évaluation du CA.

Quiz

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