In the meeting-planning phase, consider how the information will get collected (e.g. computer, hand-written notes, post it notes, flip charts). As the recorder - clarify with the group what you have captured by reading back your notes. As the participant - ask the recorder to read back what s/he wrote to ensure it's reflective of your input.

Whether it's a strategic planning meeting, or another type of meeting, use a combination of processes to engage your participants throughout the meeting. Overusing one process will feel stale at the end of a long day. Be creative when you are selecting processes and adapt the process to fit your meeting. Strategic plans are highly interactive, so they lend themselves to processes like the interview matrix, wandering flip charts and world cafe.

During any meeting, there will be a combination of introverts and extroverts. During your meeting-planning phase, consider how you will engage both introverts and extroverts before and during the meeting. For example, for introverts, you should provide an advance package of material, allow for some self-reflection time in the session, and provide some unstructured down time. For extroverts, you should build in questions where you check in the group periodically, (e.g. Is this your experience, Are you with me?), build in some highly interactive methods (wandering flip charts, world cafe) and give them a chance to present to plenary.

Les conseils d'administration doivent d'abord s'assurer que les directeurs/bénévoles ont des attentes clairement expliquées pour leur rôle. Ces attentes sont généralement fournies dans le mandat et/ou une description de tâches et les principes d'opération du conseil d'administration. Si cela n'est pas en place, la première étape pour améliorer la performance serait d'établir ces outils, idéalement avec des commentaires de ceux qui remplissent ces rôles, incluant la personne qui ne produit pas.

Idéalement, les organisations sportives ont une politique et/ou une procédure sur comment les directeurs/les personnes qui ne produisent pas seront gérés (See link to sample policy ). Dans ce cas, l'approche est claire, avoir le courage de recourir à la procédure.

Quand il n'y a pas de politique, le président du conseil d'administration/du comité ou la personne à qui se rapporte le bénévole doit lui parler individuellement et lui demander ce qu'il comprend de ce qu'est son rôle de bénévole. Cela devrait ouvrir la porte à une discussion sur les attentes, aux raisons potentielles pour la sous-production et à l'occasion d'en venir à une entente sur la manière d'aller de l'avant. Selon la discussion, le président peut déterminer s'il est nécessaire de faire un suivi de la discussion par écrit. Une telle situation doit être un avertissement pour le conseil d'administration qu'il y a un besoin pour établir les documents indiqués précédemment.

Joan Duncan 
JDI Consulting

Il y a plusieurs « pour le bénévolat - nous recrutons des bénévoles, les retenons, les reformons, les renouvelons, les récompensons, les reconnaissons .... Et quelque fois les mettons à la retraite. Les membres du conseil d'administration qui ne produisent pas sont un fardeau pour toute l'organisation. Collectivement, tous les conseils d'administration doivent être ouverts à l'évaluation de leur performance et doivent le faire régulièrement. Individuellement, tout directeur doit être informé de ses tâches fiduciaires et de l'importance de les accomplir, pour des raisons légales et morales. Plusieurs personnes se retrouvent membres d'un conseil d'administration parce qu'elles voulaient apporter une contribution, mais ils ne se sont jamais demandé si agir comme directeur était la meilleure manière de contribuer. Imagine Canada dit que seulement environ 5% de tous les bénévoles sont aptes à être directeurs. Un membre d'un conseil d'administration qui ne produit pas bien doit être approché par le président du conseil d'administration pour une discussion sur sa performance. S'il n'y a pas de progrès, alors il faut demander au directeur de démissionner et lui trouver un remplaçant. Il est aussi utile pour les organisations d'avoir des descriptions de tâche écrites pour les directeurs et que les directeurs signent une entente pour confirmer leurs tâches et leurs responsabilités fiduciaires. Ces politiques et engagements rendent plus facile de traiter avec la mauvaise performance d'un directeur.

Rachel Corbett 
Centre pour le sport et la Loi

D'abord et avant tout, tous les membres du conseil d'administration doivent être bien préparés pour leur rôle et leurs responsabilités dans le conseil d'administration avant de poser leur candidature pour le poste - si cela n'est pas clairement expliqué, une confusion constante et un manque de compréhension claire peuvent certainement contribuer beaucoup à l'image de «mauvaise performance» d'un membre du conseil d'administration. De même, le président/président du conseil d'administration et un cadre supérieur doivent s'assurer qu'il y a une solide orientation pour le membre bénévole du conseil d'administration une fois qu'il a été élu au conseil d'administration.

Deuxièmement, le conseil d'administration doit lui-même être clair sur ses rôles et responsabilités collectivement - cela doit être un point prioritaire de l'ordre du jour pour tous les nouveaux conseils d'administration chaque année. Une portion de cette discussion doit aussi être la manière selon laquelle le conseil d'administration évaluera collectivement son efficacité.

«La mauvaise performance» est quelque peu subjective, mais un conseil d'administration doit indiquer ce qu'il perçoit être des comportements ou des attitudes qui ne respectent pas la gestion effective du conseil d'administration - il vaut mieux formaliser cela dans un document de «principes directeurs» pour les membres du conseil d'administration annuellement. Idéalement, chaque membre du conseil d'administration signerait un document par lequel ils acceptent et respectent ces «principes directeurs» - ainsi, cela donne au conseil d'administration collectif le pouvoir de traiter avec ses pairs qui ne respectent pas les principes acceptés collectivement.

Le président/président du conseil d'administration doit se voir confier la responsabilité de s'occuper des sujets qui concernent l'efficacité d'un membre du conseil d'administration, en suivant les directives qui ont été établis dans l'association. Dans le cas où le président/président du conseil d'administration est la personne concernée, alors il doit y avoir un mécanisme par lequel le conseil d'administration peut collectivement s'occuper du sujet.

Chaque cas ou problème nécessitera une solution sur mesure - cela peut être simplement un rappel amical à la personne au sujet de ses responsabilités, d'autres cas peuvent être plus sérieux et peuvent inclure le retrait des tâches ou même une action légale. Dans tous les cas, le conseil d'administration et l'association doivent s'assurer d'avoir les politiques formelles appropriées en place pour s'occuper de tels sujets et, tout aussi important, faire preuve de la «rapidité» appropriée dans la manière de s'occuper du sujet.

Ian Moss 
Comité olympique canadien

La «mesure» ultime est l'approbation annuelle par les membres des activités du conseil d'administration lors de l'AGA de l'association. Des associations prennent cette procédure très au sérieux tandis que d'autres demandent simplement une approbation formelle par les membres des activités du conseil d'administration avec une motion lors de l'AGA. Dans les deux cas, il est précieux de créer un mécanisme pour évaluer l'efficacité du conseil d'administration, que ce mécanisme soit utilisé à l'interne par le conseil d'administration (pour demeurer à l'oeuvre) ou largement partagée dans l'association.

Il y a plusieurs outils de «meilleures pratiques» qui peuvent être utilisés pour établir un gabarit pour mesurer l'efficacité du conseil d'administration (voir dans le site Internet)

Les outils sont souvent meilleurs quand ils incluent aussi un élément de développement professionnel pour le conseil d'administration dans son ensemble - tandis qu'il est important pour le conseil d'administration de demeurer concentré sur ses priorités et ses responsabilités, il est aussi important pour ses membres d'avoir des mécanismes qui encouragent la pensée positive et des moyens dans le comportement et la méthode du conseil d'administration qui peuvent ultimement améliorer son efficacité.

Dans tous les cas, utiliser les objectifs du plan stratégique de l'association comme élément central pour mesurer l'efficacité du conseil d'administration est important pour garder l'association «enlignée» et en contact avec ses objectifs.

Ian Moss 
Comité olympique canadien

La réponse simple (et il n'y a jamais de véritable «réponse simple») est qu'un conseil d'administration s'occupe le mieux des problèmes de conflits en ayant une politique spécifique sur les conflits d'intérêts et en la respectant strictement. Le besoin d'avoir ceci est souligné dans une publication de novembre 2011 de Sport Canada intitulée «S'employer à exercer une gouvernance efficace au sein de la communauté sportive nationale du Canada» où, à la page 11, ce qui suit est établi:

Rédiger une politique concernant les conflits d'intérêts 
Une politique concernant les conflits d'intérêts doit être adoptée et des déclarations d'intérêts doivent être actualisées au moins une fois par an relativement aux points à l'ordre du jour des réunions du conseil. Il s'agit d'une démarche simple mais essentielle concernant la perception de conflits d'intérêts.

Ceci suggère que non seulement est-il important d'avoir une politique, mais qu'il faut qu'il y ait des «déclarations d'intérêts» annuelles et des déclarations pour chaque réunion du conseil. Les deux dernières sont les plus faciles à gérer . Je recommande que chaque membre du conseil, au moment de la première réunion du conseil après chaque assemblée générale annuelle, signe une déclaration de conflits dans laquelle il indique tous les sujets dont il est conscient à ce moment-là qui pourraient donner une perception de conflits.  Pour être clair, ceci ne concerne pas uniquement les cas effectifs de conflits, mais aussi les conflits perçus. Donc, par exemple, si vous avez travaillé à temps partiel (comme pour des cours de formation ou des camps de leadership) cela devrait être déclaré. De même, avoir un membre de la famille dans une équipe dans votre organisation peut, dans certaines circonstances, provoquer un conflit. 

Ensuite il devrait y avoir un point à l'ordre du jour (probablement juste après «Approbation de l'ordre du jour) pour les «Déclarations de conflit». Ceci donne une occasion à un membre du conseil de dire à l'avance à propos d'un sujet spécifique discuté qu'il a un conflit avec ce sujet.  Il serait alors approprié de permettre que ce membre s'absente de toute discussion en rapport avec ce sujet spécifique . Par exemple, si un point d'un ordre du jour était «Sélection de l'équipe pour les championnats provinciaux» et qu'un des directeurs a un membre de sa famille dans le groupe pour la sélection, alors quand la réunion du conseil en est au point des «Déclarations des conflits» de l'ordre du jour, ce membre devrait déclarer un conflit à cause de la sélection potentielle du membre de sa famille. La réunion pourrait alors se découler avec le membre du conseil qui se retire lui-même de la réunion quand la discussion est rendue au point de la sélection de l'équipe.

Les plus gros problèmes de conflits d'intérêts sont traités en ayant une politique spécifique qui décrit quelles sortes de choses sont (et peut-être ne sont pas) des conflits et dans quelles circonstances (s'il y en a) un conflit peut être «acceptable».  À ce sujet, il est important de souligner que, même si l'existence d'un conflit peut disqualifier un membre du conseil de participer aux discussions (et, bien sûr, de voter) sur le sujet avec lequel il y a un conflit, cela, généralement, ne le disqualifie pas pour plus que cela. En ce sens, il est utile d'avoir une politique complète non seulement pour que les membres du conseil puissent être certains de la respecter, mais aussi pour qu'elle serve d'outil qui guide et renseigne les membres en général.

Donc la «réponse» à cette question est d'avoir une politique claire qui est examinée régulièrement et de jumeler à cette politique des étapes actives par le conseil à chaque réunion pour s'occuper des conflits potentiels en rapport avec les affaires en cours de l'organisation dès le début et en public.

Peter Lawless, MA, LLB 
Président, Entraîneurs du Canada

Chaque organisation sportive doit avoir une politique de conflits d'intérêt approuvée par le conseil d'administration qui est bien diffusée et comprise par tous les bénévoles et le personnel. La politique doit expliquer ce qui constitue un conflit d'intérêt et comment les conflits d'intérêt doivent être gérés dans l'organisation. C'est une bonne pratique que les bénévoles et le personnel signent chaque année une déclaration de conflit d'intérêt et qu'il y ait un point régulier à l'ordre du jour de toutes les réunions (conseil d'administration, comités, personnel) dans lequel les conflits d'intérêt sont déclarés.

Joan Duncan 
JDI Consulting

La meilleure chose est d'être averti. Les conflits d'intérêt sont un problème grave dans la gouvernance des organisations sportives parce que la collectivité sportive est relativement petite. Les personnes du sport sont aussi des personnes qui agissent, des personnes passionnées qui aiment être impliquées et il n'est pas rare pour un bénévole typique du sport d'être impliqué dans plusieurs organisations différentes en même temps. C'est ce qui crée le problème. Quand une personne est directrice dans un conseil d'administration, elle a la tâche légale importante de placer les intérêts de cette organisation en premier, devant tout autre intérêt. Souvent, les personnes qui sont membres de conseils d'administration de plus d'une organisation, peuvent trouver que leur loyauté est divisée. Par exemple, un président d'un club de natation qui est aussi membre du conseil d'administration d'un organisme provincial et en même temps aussi président d'un comité national, peut trouver qu'il ne peut accomplir sa tâche de loyauté tout le temps. Pour s'occuper de ce problème, les organisations sportives doivent comprendre et être averties du potentiel de conflit. Elles doivent avoir une politique claire qui régit les situations de conflit d'intérêt (et la volonté d'appliquer une telle politique) et elles doivent être ouvertes et transparentes sur comment elles font rapport et gèrent le conflit. Certaines organisations évitent entièrement le problème en exigeant, comme politique ou règlement, que les directeurs ne peuvent avoir d'intérêt concurrent dans d'autres organisations.

Rachel Corbett 
Centre pour le sport et la Loi

Chaque conseil d'administration doit s'assurer d'avoir des règlements clairs sur les conflits d'intérêt et que ces règlements sont régulièrement examinés pour être constants et «à jour» ("best practice" templates available on the website?). D'abord , les conseils d'administration doivent :

• S'assurer que les politiques de conflits d'intérêt sont formalisées et implantées chaque année au niveau du conseil d'administration et des comités - cela inclut la «signature» d'une déclaration, par les membres du conseil d'administration, qui indique leur connaissance et leur engagement envers la politique
• S'assurer qu'une politique de conflit d'intérêt fait la différence entre le potentiel de conflit «direct» et «indirect» et décrit une procédure selon laquelle un membre du conseil d'administration peut agir quand il est confronté à un conflit
• S'assurer que le président/président du conseil d'administration et le personnel supérieur connaissent particulièrement bien la politique et la procédure d'implantation (incluant des occasions de développement professionnel au besoin)
• S'assurer que la politique est appliquée de manière constante dans toute l'association, incluant au niveau opérationnel du personnel quand c'est le cas.
• S'assurer que, dans les circonstances qui l'exigent ainsi, la politique d'appel de l'association est bien équipée pour traiter les situations qui peuvent survenir à la suite de l'implantation de la politique de conflit d'intérêt.

Ian Moss 
Comité olympique canadien

Cela dépendra du modèle de gouvernance que l'organisation a choisi. Ce qui est très important est que le mandat du conseil d'administration et des comités et les descriptions de tâches des postes de bénévoles et des employés soient bien définis. Les mandats et les descriptions de tâches doivent identifier clairement les responsabilités, à qui se rapporter et qui a l'autorité pour prendre les décisions.

Joan Duncan 
JDI Consulting

D'abord et avant tout, il faut comprendre que le conseil d'administration a la responsabilité légale ultime pour les affaires de l'association - la question doit plutôt être axée sur la détermination du niveau de gestion opérationnelle qui est confiée au personnel et la procédure du conseil d'administration pour superviser les opérations.

En tant que conseil d'administration, soyez très clair sur la description des responsabilités du personnel, les limites, les normes de comportement et les procédures à qui se rapporter - il y a plusieurs exemples de «meilleures pratiques» qui peuvent être étudiées (on the website?).

Une organisation ne peut jamais définir clairement les responsabilités du conseil d'administration/du personnel dans tous les domaines des opérations de l'association, donc assurez-vous que le conseil d'administration a mis en place un mécanisme pour déterminer une position de «allons-y» dans les zones «grises» de la distinction opérationnelle. Ainsi, assurez-vous que de telles décisions sont enregistrées pour la clarté et les références futures.

Ian Moss 
Comité olympique canadien

Cela dépend beaucoup du genre de modèle de conseil d'administration. Le nombre et la fréquence des réunions du conseil d'administration doivent être guidés par les décisions que le conseil d'administration doit prendre et quand cela est approprié au cours d'une période qui facilite la capacité de la direction à implanter efficacement et effectivement ces décisions. Plusieurs organisations établissent des dates importantes de réunions un an à l'avance pour donner aux comités opérationnels et au personnel des directives pour présenter des recommandations et pour respecter le besoin des membres du conseil d'administration de planifier leurs engagements bénévoles. Cela peut être complété par d'autres dates au besoin. Les réunions du conseil d'administration qui utilisent les outils disponibles dans Internet comme les conférences par Internet et Skype sont une approche efficace par rapport aux coûts et au temps et devraient être étudiées par toutes les organisations sportives.

Joan Duncan 
JDI Consulting

La gouvernance efficace est un reflet de la priorité placée sur les activités de gouvernance dans une organisation. Puisque le conseil d'administration est un «organisme de régie» dans l'organisation, les réunions du conseil d'administration doivent être une priorité de programmation si une organisation s'attend à être bien régie. Au minimum, le conseil d'administration doit se réunir en personne une fois par année en dehors de l'environnement de l'AGA, mais avec un engagement de diriger les affaires du conseil d'administration par appel conférence au moins à tous les trimestres. Parmi les meilleures pratiques pour les organisations nationales sportives, il y a des réunions trimestrielles en personne du conseil d'administration, avec des réunions mensuelles par appel conférence entre chacune. Chaque organisation doit déterminer ce qui est faisable en tenant compte des restrictions financières et de temps, et en comprenant que les membres détermineront ultimement l'efficacité de la gouvernance de l'organisation lors de l'AGA.

Ian Moss 
Comité olympique canadien

This varies greatly based on the type of Board governance model. The number and frequency of Board meetings should be guided by the decisions that the Board needs to make and where appropriate within a timeline that facilitates management's ability to efficiently and effectively implement those decisions. Many organisations establish key meeting dates a year in advance in order to provide operational committees and staff guidelines for submission of recommendations and to respect Board members need to plan their volunteer commitments. These can be supplemented by if needed dates. Board meetings that make use internet based tools such as Web Conferencing and Skype are cost and time effective approaches that should be investigated by all sport organisations.

Joan Duncan
JDI Consulting

Effective governance is a reflection of the priority placed on governance activities within an organisation. Since the Board is the "governing body" within the organisation, Board meetings must be a programming priority if an organisation expects to be well governed. As a minimum, Board's should meet face to face at least once per year outside the AGM environment, but with a commitment to conduct Board business by conference call at least on a quarterly basis. Some best practices for national sport organisations see face to face Board meetings quarterly, with monthly conference call meetings in between. Each organisation needs to determine what is feasible within their fiscal and time restraints, with an understanding that the membership will ultimately determine the effectiveness of the organisation's governance at the AGM.

Ian Moss
Canadian Olympic Committee